Westeråsmaskiners historia – 1955-1969: Per och Carl Bolinder

Ny ledning från 1954

Erik C.G. Bolinder avled 1954 i ganska låg ålder, 62 år. Samma år pensionerades platschefen i Morgongåva, Eric Hedqvist. Ny ledning tillträdde bestående av Per och Carl Bolinder, söner till Erik C:G. Per, som var yngst, tillträdde som Vertställande direktör (Vd) för Westeråsmaskiner medan Carl, som var äldst, blev Vd för And. Fischer i Stockholm. Per var i åldern 29 år när han tillträdde och hade teknisk högskoleutbildning med viss praktik i USA samt inom Westeråsmaskiner som assistent till överingenjören Alvin Knälmann. Carl hade ekonomisk utbildning. De hade två andra syskon, Anders som blev upptäktsredande med Sydamerikas bergsmassiv Anderna som studieobjekt, samt Ellen, gift och bosatt i Skåne. Alla fyra syskon var aktieägare i And. Fischer & Westeråsmaskiner. Det är inte bekant i vilken utsträckning fadern Erik C.G. hade väglett sönerna i ledarskap för ett industriföretag.

Under senare delen av 1950-talet och särskilt under 60-talet började koncernen känna av en starkt ökad konkurrens från större företag i Europa. Exporten till europeiska länder blev svårare genomföra till tillräckligt hög prisnivå. Marknaden för skördetröskor i Sverige började gå i riktning mot större maskintyper, som Westeråsmaskiners sortiment inte kunde svara upp till. Vidare började efterfrågan på skördetröskor att gå i riktning mot mättnad. < h2>Snöfordonen År 1957 tillkom det första snöfordonet i sortimentet genom den s.k. snövesslan. Det var konstruktören Lasse Larsson, som på egen hand privat hade konstruerat ett fordon för körning och transport i snöterräng. Han lär ha byggt snövesslan i syfte att ordna ett transportmedel vintertid till den egna stugan i Jämtlands- fjällen. Tanken var inte från början att snövesslan skulle bli en produkt för Westeråsmaskiner. Men efter diskussion med ledningen, som kände viss tvekan inför det nya, påbörjades tillverkning 1957. Westeråsmaskiner hade ett passande tillverknings- och inköpskunnande för snöfordon och försäljningen såg lovande ut via ett agentföretag i Stockholm. Projektet gav ’blodad tand’ och efter studier av andra företags snöskotrar påbörjade man konstruktion och utveckling av också en snöskoter. Snöskotrarna var relativt nya produkter vid slutet av 1950-talet och början av 1960-talet. Westeråsmaskiners snöskoter blev av det lätta slaget, som var enkel i körning och drift. Körde man in den i en snödriva var den lätt att lyfta tillbaka för körning.

Snöfordonen hade en annorlunda försäljnings- och användningssäsong jämfört med lantbruksmaskinerna. Detta passade därför bra för Westerås-maskiner. And. Fischer tog inte in den i sitt sortiment. Försäljningsupplägget blev från Westeråsmaskiner via agenter både i Sverige och utomlands. Snöfordonen fick ett gott rykte på marknaden och försäljningen utvecklades positivt med leveranser både till USA och Canada. I Norrland gick försäljningen via företaget Persson Invest i Östersund. De modeller man hade börjat med förbättrades i olika avseenden.

I början väckte snöfordonen viss undran bland de anställda i fabriken. Man undrade vad det skulle bli av det här, men undran försvann när man kunde följa den positiva utvecklingen. Det fanns andra företag i Sverige, som påbörjade tillverkning av snöskoterar, Ett av företagen låg i Ockelbo och blev en huvudkonkurrent i Sverige. Också en del importerade märken gjorde entré.

Under senare delen av 1950-talet fortsatte lantbruksmaskinerna i samma mönster som tidigare – försäljning via And. Fischer, tillverkning och utveckling genom Westeråsmaskiner. < h2>Inriktning på expansion under 1960-talet I början på 1960-talet tog ledningen ställning för flera genomgripande åtgärder gällande strukturen för de båda bolagen And. Fischer och Westeråsmaskiner:
  • Egna försäljnings- och servicefilialer runt om i landet
  • Plan på att sammanföra så mycket som möjligt till Morgongåva
  • Komplettera den egna tillverkningen med import av lantbruksmaskiner från utländska leverantörer
  • Forma en gemensam organisation med Per Bolinder som koncernchef och brodern Carl som ställföreträdare
Avsikten med åtgärderna var att expandera verksamheten i syfte att nå förbättrad lönsamhet.

Under de första åren på 1960-talet formade ledningen ett nytt upplägg för försäljningen i Sverige. Man beslutade att inrätta egna filialer för försäljning och service runt om i Sverige som komplement till And. Fischers upparbetade nät av återförsäljare. För att etablera de egna filialerna förvärvade respektive förhyrde man fastigheter. Vidare rekryterades filialchefer och personal – personal både för försäljning och service. Det här var ett stort beslut, som byggde på tanken att uppnå ökad försäljning i Sverige genom en ökad marknadsandel. Man kände viss optimism baserad på en bedömning av jordbrukets fortsatta mekanisering samt förlitan på den egna förmågan att tillhandahålla ett slagkraftigt sortiment – särskilt skördetröskor, så- och slåttermaskiner, självbindaren.

När uppbyggnaden var klar 1964 hade hela 26 nya filialer skapats med egen personal. Vissa filialer fick större resurser för lager och service, andra fick mindre resurser. Tanken var att lantbruket i hela Sverige enkelt skulle kunna nå en filial för inköp av maskiner, reservdelar samt service.

Allt som allt medförde detta en ansenlig kostnadsökning, som man dock kände förlitan på att kunna täcka genom ökad försäljning och förbättrad prismarginal jämfört med marginalen efter de s.k. agentrabatterna för försäljningen via agenter. Till en början utvecklades försäljningen i stort bra. En anledning var också att nya och större modeller av skördetröskan hade utvecklats med gott mottagande på marknaden. Den första självgående skördetröskan – ’M2S’ – var lanserad vid slutet av 1950-talet och den följdes senare av större och förbättrade självgående modeller.

Ökning av tillverkningskapaciteten

Tillverkningskapaciteten förstärktes under slutet av 1950- och under 1960-talet genom utbyggnad av anläggningen i Morgongåva samt genom förvärv av fabrikslokaler i Uppsala och Norrtälje. Uppsala-fabriken etablerades 1961 och för tillverkning av detaljer till slåttermaskinerna. Efter en tid förlades all tillverkning av slåttermaskinerna till Uppsala. Fabriken i Norrtäljde etablerades1966 för tillverkning av en del detaljer till bland annat skörde-tröskorna.

Orsaken till att ledningen beslutade att förvärva fabrikerna utanför Morgongåva var svårigheterna att rekrytera personal till Morgongåva, som till viss del förklarades av brist på bostäder. En ytterligare orsak var att man inte ville öka andelen legotillverkning från fristående leverantörer. Lego bedömdes som dyrare än egen tillverkning och i viss mån osäker i fråga om kvalitet och leveranstider. Man behövde också ökade ytor i Morgongåva för montering av de större modellerna samt för snöfordonen. Fabriken i Norrtälje medförde dock en oväntad kostnadsökning orsakad av att den fick mindre att tillverka jämfört med planerat. Verksamheten återtogs därför till Morgongåva redan efter ca ett och ett halvt år. Också verksamheten i fabriken i Uppsala flyttades senare 1968 åter till Morgongåva.

Nedläggning av gjuteriet och ångsågen

Under 1961 beslutade man att lägga ner gjuteriet på grund av minskad andel gjutgods i tillverkningen. Man beslutade samma år att också lägga ner den egna ångsågen. Leveranser av trä ordnades genom det förvärvade dotterbolaget Sala Trävaru AB. Personalen i gjuteriet och ångsågen blev omplacerad till andra avsnitt.

Importmaskinerna tillkommer

Ledningen ingick avtal med utländska tillverkare av lantbruksmaskiner för import till Sverige som komplement till de egna tillverkningen. Tanken var att försäljningen – särskilt via de egna filialerna – skulle underlättas och öka genom erbjuda ett bredare sortiment till lantbruket. Importprodukterna bestod av en traktor från England ’David Brown’, bindare, strängläggare, pressar, harvar, potatisupptagare, silos från danska, tyska och finska företag. Vidare en större skördetröska från det världsledande företaget ’Claeys’ i Belgien. Denna fick namnet ’Claysonj-tröskan’. Inom importprodukterna fick ’David Brown’-traktorn den största försäljningen följd av den stora skördetröskan ’Clayson’.

Det ökade sortimentet – lantbruksmaskinerna, snöfordonen och import-produkterna – medförde att fler frågor fick hanteras både av den centrala organisationen och filialerna. Förutom att hantera huvudprodukterna gällde det också reservdelar och service till kunderna. Det utökade sortimentet drog större ytor i anläggningen i Morgongåva. Verksamheten inom både tillverkning och försäljning blev mer komplex.

Ledningen bildade ett särskilt dotterbolag – Aktiv Finans AB – för hantering av avbetalningskontrakt och finansieringsfrågor. Personalen i Aktiv Finans var till en början förlagd till Stockholm, senare Uppsala och slutligen Morgongåva.

För importprodukterna uppförde Westeråsmaskiner en stor anläggning i Malmö på något mer än 5000 kvm. Anläggningen mottog inleveranserna av de importprodukter, som inte kunde levereras direkt från leverantören till kund, vidare därtill reservdelarna. Men David Brown-traktorn inlevererades till Morgongåva i och för kontroll och komplettering före leverans till kund. Som skäl för Malmö anfördes närheten till länderna i Europa.

Större och bredare sortiment och fler anställda

Det utökade sortimentet medförde allt i allt ett ökat antal anställda. Från mitten av 1950-talet ökade antalet anställda i koncernen från ca 600 till nära 1000 anställda år 1968. Personalökningen gällde filialerna, den centrala organisationen i Morgongåva samt anläggningen i Malmö. Detta ökade personalkostnaderna för verksamheten, som fick en mer komplex organisation med många nya funktioner gällande marknad, inköp, ekonomi, personal mm.

Koncentration till Morgongåva

Ledningens ambition var att lokalisera så många centrala funktioner som möjligt till Morgongåva genom överflyttning från Stockholm och andra orter. Man ville genomföra detta snarast möjligt under 1960-talet men man stötte på hinder av olika slag. Det var inte enkelt att övertyga personal i Stockholm att flytta till lilla Morgoongåva med brist på bostäder. Så överflyttningsplanen blev i praktiken fördröjd. Först under 1968 var planen genomförd då anläggningarna i Malmö, Uppsala och Norrtälje var avyttrade med verksamheterna överförda till Morgongåva. Också And. Fischers organisation i Stockholm hade överförts till Morgongåva med undantag av viss personal som kom att tillhöra filialen i Jakobsberg, en förort norr om Stockholm.

Planen var vidare att sammanföra de två bolagen And. Fischer och Westeråsmaskiner till ett bolag., Men detta hann man inte genomföra innan moderbolaget And. Fischer & Westeråsmaskiner såldes till ny ägare, Persson- Invest. Om detta läs mer senare. Men när väl överflyttningarna till Morgongåva var genomförda hade ekonomin för koncernen försämrats påtagligt. Lönsamheten hade varit någorlunda bra under de första åren på1960-talet. Men för de därpå följande åren blev resultaten svaga, särskilt för 1967 då man på grund av förlust tvingades besluta om avveckling av viss personal, vilket genomfördes under 1968. Resultatförsämringen orsakades främst av att försäljningen inte hade utvecklats tillräckligt bra, vidare kostnadsökningar för den utökade organisationen. En övergång från s.k. hålkort till databehandling i en nyetablerad dataavdelning medförde extra kostnader särskilt under introduktionsfasen. Vidare ökade också räntekostnaderna för ökade lån från banker samtidigt som räntesatserna hade stigit.

Lönsamheten under 1960-talet – en besvikelse

Under 1968 nådde koncernen 73 miljoner kr i omsättning, vilket var en klar ökning sedan 1960. Snöfordonen och importprodukterna bidrog till ökningen medan de egentillverkade lantbruksmaskinerna visade en mer normal ökning. Men lönsamheten under 1960-talet blev låg beroende ökade kostnader och en utsatt prisnivå för särskilt de egentillverkade lantbruks- maskinerna både i Sverige och på export. Rörelseresultatet för koncernen uppgick till i genomsnitt 400 000 kr per år motsvarande 0,5 procent på omsättningen. Detta var klart lägre än lönsamheten under 1940- och 50-talen.

Expansionen under 1960-talet medförde behov av ökat rörelsekapital i form av ökat lager, ökade kundfordringar och andra tillgångar. Den egna intjäningen räckte inte till för att klara ökningen i rörelsekapital. Ledningen fick förhandla fram ökade lån från banker, lån som redan var höga. Under de åtta åren 1961 – 68 ökade banklånen med 13,9 miljoner kr. Allt som allt hade koncernen lån från 17 banker – en del av dessa var övertagna lån i fastigheter, som förvärvats för filialerna.

Under 1968 beslutade ledningen om åtgärder i syfte att förbättra ekonomin genom att avveckla viss personal samt genom att avyttra fastigheterna i Uppsala, Norrtälje och Malmö. Ledningen kände optimism inför fortsättningen mycket genom att de senaste årens utveckling av nya skördetröskor tagits emot väl av marknaden. Under första halvåret 1969 tillverkade man ett ökat lager av skördetröskor och reservdelar inför sommarens förväntade beställningar från lantbrukarna.

Problemåret 1969

Men under sommaren 1969 kom ett bakslag genom en oväntat kraftig torka, som minskade och fördröjde spannmålsskörden. Detta medförde att lantbrukarna inte gjorde de beställningar på maskiner och reservdelar som koncernen räknat med. Lantbrukets minskade inkomster medförde också att betalningarna på avbetalningskontrakt från tidigare år inte kunde erläggas i tid.

I den situationen fick koncernen problem med betalningarna till leverantörerna, som var många. Den ökade tillverkningen under första halvåret för upparbetning av lagret av skördetröskor och reservdelar medförde ökade leverantörsskulder och redan under våren 1969 fick betalningarna viss eftersläpning. När man kom till slutet av augusti blev situationen prekär och en likviditetskris var ett faktum. Koncernen tvingades ställa in betalningarna. I det läget vände sig ledningen till huvudbanken, Svenska Handelsbanken, med begäran om ökade krediter för att få ett andrum. Men Handelsbanken beviljade inte beg’ram. Man hänvisade till att koncernen redan hade för höga bankkrediter och man kände inte tillit till en fortsättning. Banken hänvisade till den svaga resultatutvecklingen under senare år. Dessutom rådde det kreditrestriktioner i Sverige under 1969.

Genom Handelsbankens nej uppstod en stor oro bland de anställda och andra i samhälet. Man befarade en nedläggning om ingen annan lösning kunde komma. Ledningen och personalorganisationerna uppvaktade regeringen om statligt stöd, något som dock inte kom till en egentlig behandling. Vd Per Bolinder avled hastigt och tragiskt. Som tillförordnad Vd utsågs ekonomichefen Sven-Eric Carlsson.

Överenskommelse med leverantörerna om senareläggning av betalningar – ackord

Styrelsen i samverkan med ledningen – Sven-Eric Carlsson – utarbetade ett förslag på överenskommelse med leverantörerna om ackord, en senareläggning av betalningarna till leverantörerna. Koncernen var formellt inte skyldig att försättas i konkurs genom att koncernens bokförda tillgångar kunde bedömas överstiga skulderna med ett förhållandevis mindre belopp. Krisen gällde betalningsförmågan, inte att koncernen stod inför en juridisk konkurs.